专家答疑:如何解决中小民营企业发展的难点和

2020-02-19 10:00

  2、有顶层设计的问题,股权架构不合理、股权存在争议、股东意见不一致,企业多头领导、越级指挥、派系林立;

  3、有组织架构及组织职能问题,组织架构与企业战略不一致,方向不清、权责不明,相互推诿;有家族式企业特有的家人与外人的矛盾纠纷,有人浮于事、事不关已高高挂起、吃大锅饭问题;

  4、有执行力问题,政令不出,或者上有政策,下有对策问题,还有究竟先以做业绩为优先或是进行严格管理规范打基础优先的纠结;

  为服务到客户必须拥有哪些关键的资源?你需要为此开展哪些关务或活动?你的投入和产出会有哪些?收益有多少?等等。

  老板的商业意识和运营能力强,在创业时就选中不错的项目和产品,可以确保企业的产品和服务能够做到扎实、稳健和保持较高的利润,然后经营部门和团队在该主线的引导下,能够确保企业的开源,企业也就能够存活并壮大。

  这里说的人脉,主要是那些掌握资源的人脉,不是消费者意义上的人脉。这一点,凡是能存活和做大的企业,其老板都各有门道,开发人脉的方式也万变不离其;

  中国的老板,绝大多数还是靠贸易发家,贸易模式比较简单有效,在中国的大下主要的考量是简单的决策和面对制度的灵活,这个正好是中国现有主流老板们的特长,所以很多老板都能很快赚到第一桶金,但后续能否做大,关键点是品牌的建立,有了品牌就相当于有了一层罩,有了让对手无法回避的竞争壁垒,从此可以不再在低端的价格竞争中疲于奔命,自己企业的各种正向行为有了沉淀和积累。

  上述第一第二两个因素,中国老板们具有天生的优势,但这第三点,却有点差强人意,对于品牌的作用、定位技巧和运用强化,以及战略的理解和应用,相对其经商能力和财富规模、都基本处于较低的水平,包括很多国内知名的企业也是如此。

  能把“舍得”消化透并运用到位,就容易集聚人才,有了精英,再结合上述几点经营要素,企业就容易做大做强。

  如组织机构、表单表格、人才招聘、绩效薪酬、销售管理、渠道建设、现场管理、精益生产、企业文化等领域的细分管理技能和技巧,某些局部需要系统的理论学习和实操技巧训练。

  如上述“老板的综合能力”瓶颈,本质还是受制于,导致了老板都往这些方向发展。如企业面临的人才短缺和流失,深层影响因素还是来自于高房价。

  员工该如何保持良好的心态?跟他们谈理想谈抱负,还不如沿海城市工厂报销员工回家费来得实际,我们在抱怨员工不好找、留不住的同时,企业有没有想过给员工一个未来?哪怕只是一个小小的学习机会?好的人才激励机制能把普通的员工培养成主管、销售精英、公司、企业将帅。

  老板要考虑的问题是如何管理你的企业,如何提升服务,如何创造价值才是真理,而不是天天都抱怨人少、客户都不买。

  同样是一个顾客,别人就能立马成单,为什么自己却只能干看着顾客离去?顾客很挑?产品不够好?员工不给力?都不是的,你需要的是改变产品格局、打破传统销售模式、创造更多销售空间。

  把一辆奔驰S级新车10万元卖掉谁都会卖,别动不动就是挥泪大甩卖、最后三天促销折扣,真正需要促销的产品要么热销机,要么都已经快淘汰,我们需要的是能持续获得顾客认同的整体解决方案,并能落实。

  相信很多企业什么都缺,就是产品不缺。旧时的产品早已更新换代,或者被市场淘汰了,我们要做的是守住应得的利润,获得客户口碑的同时并将之持续下去。

  很多时候我们都在干着贼喊捉贼的事情,比如某某没有职业操守,怎么能这么卖产品,怎么能这样做服务?而实际上是别人已经到自己利益,如果你能,你会做得比别人更过分。没有底线就是我们的底线,全中国成千上万的厂家,能执行国家标准的又能有几个?N家加盟连锁企业,有几家的执行标准是一样的?

  孤军奋战,是这个行业大多数老总的感觉,偶尔有一二个传说中的业界精英来指导工作。最后,都怀揣的走掉。点对点的忽悠大家爱信,面对面的服务行不通。其一,没有一个体系可以完全的复制到每一家公司每一个部门;其二,各自为营,个人自扫门前雪,缺少整体力量支撑,更缺少强大后援。

  产品品类的数量很多,但是试想一下,一个店里面有着太多品类的产品,那应该是一种什么场面?而实际上,我们的顾客很多都是对于品牌概念的不了解。

  一个好的上游,能给企业最新的行业信息,能给员工带来更多的先进管理及销售模式,我们要的只是产品吗?不,我们要的是钱!货本身不会赚钱,好的才能赚钱!

  各种展销会、招商会打着交流的旗号,本质是招商;展会人来人往,本质是“淘货”;几个同行聚在一起,很少人愿意掏心掏肺的告诉你真话;偶尔有几个商学院,还全是只围绕商学院代理品牌开展,我们缺的是可以实实在在用来当企业支柱的方法。

  2、产品一定是市场说了算,闭门造车了一个产品,自己怎么都觉得好,但是并不能解决客户痛点。先做些市场调研,竞品调研,找到产品最能打动客户的核心卖点。产品不好,企业也不会好。

  企业家要不断在思考:为了创造更大价值的利润,产品需要做哪些调整,怎么找到能满足客户痛点的产品,然后思考是否需要为此建立相应的企业内部支撑流程,再思考企业需要什么样的人员、具备什么样的能力以及搭建什么系统来支撑企业的运作和发展。

  企业家先审视一下下列几个方面,看看企业到底是战略、计划、预算、执行、考核哪方面出现了问题,再针对性的解决。

  1、从战略到策略:梳理企业的长期和短期战略目标。围绕战略目标导出年度策略,各职能部门将策略进行分解,制定出本部门或业务单元的分解策略。

  其实中国企业管理者的最难点应该是“改变思维模式”。其实做管理,就是把适合的人选,在适合的时间段,放在适合的上,完成董事会下达的各项指标。

  作为一个管理人员,必须努力培养自己谦虚、和勇气这三个方面的品质,准确评估自己的能力。评估勿“过”,也无“不及”。中国企业管理在学习中不仅要知其然,更要深层地了解“所以然”,这正是作为企业高管历练的终极目标。

  中国企业管理须突破固化的思维模式,他们曾经接受的教育和现在接受的新知识互相矛盾,甚至很多知识是以前被的。